Complejo no es lo mismo que complicado

Se está poniendo entretenido el curso Making Government Work in Hard Places, de la profesora Jennifer Widner de la Universidad de Princeton. En este segmento estamos viendo un taller que dió Ron Ashkenas, antiguo ejecutivo de General Electric (tal vez Lilian lo conoció) sobre simplificción de procesos de negocios. Recién lo estoy viendo pero me pareció muy entretenida la distinción que hace entre los problemas complicados y los problemas complejos.

Esto se ve mejor con un ejemplo: armar un motor a reacción es una tarea muy complicada, que involucra una secuencia de miles de pasos todos los cuales se deben seguir a la perfección, un error de armado podría provocar una catástrofe aérea. Es una sucesión de pasos bastante difícil pero tiene una característica interesante: se trata de un proceso replicable, una vez que se aprendió se puede repetir una y otra vez porque nunca más varía.

Pero ese proceso lo tienen que hacer personas y en este punto el proceso que era solo complicado se vuelve complejo. Las personas son infinitamente variables, tienen diferentes capacidades, gustos, carácter, motivación, no hay dos iguales. Esto no es necesariamente malo si lo que se necesita es creatividad, solo a las personas se les ocurrirá la manera de hacer mejor las cosas, pero también pueden cometer muchos errores. La variabilidad humana hará mucho más difícil lograr que una tarea complicada -como armar un motor de reacción- se haga de manera perfecta. Bueno, por algo se usan los robot para esas cosas.

En pocas palabras, algo es complicado cuando la dificultad es mecánica y se vuelve complejo cuando entra la variabilidad humana o de otra fuente. El profesor Ashkenas hizo un sencillo ejercicio para mostrar esto: los participantes del taller -que eran poquitos- se dividieron en equipos de a dos y se les dió una tarea simple, uno de ellos tenía que decit todo el alfabeto y en seguida contar hasta 26 mientras su compañero le tomaba el tiempo. Los tiempos fueron en promedio unos 10 segundos.

El segundo ejercicio agrego un poquito más de complicación, se trataba de decir lo mismo pero alternando letras y números: a1, b2, c3...etc. Se produjo una gran confusión, el tiempo promedio subió a unos 28 segundos y algunos ni siquiera pudeieron terminar el ejercicio.

¿Cual fue la diferencia que bajó la eficiencia más de un 100%? fueron las mismas personas, en idénticas condiciones, a nadie se le olvidó el alfabeto ni contar, pero se introdujo un pequeño cambio a la complicación del problema, ni siqueiera era algo muy difícil. Esto pasa a cada rato en las organizaciones, los procesos siempre están cambiando y deben sufrir pequeños ajustes y nuestros cerebros tienen una especie de "memoria muscular" que se adapta a lo repetitivo pero toma su tiempo cuando ocurre alguna variación. Nos gusta seguir una rutina fija, pero siempre aparece o se inventa la necesidad de cambios.

En el segundo ejercicio muchos se reían pero también se frustraron. Lo mismo pasa en las organizaciones porque la gente se frustra al ver que no pueden hacer bien cosas que apenas requieren un pequeño cambio (solo imaginen cambios o reformas masivas como el Transantiago). Se preguntan ¡como no podemos hacerlo si es tan simple! y normalmente culpan al del lado obuscan culpables en alguna parte.

El efecto de esto se nota muy claro en las grandes burocracias, la organización de la burocracia es hacia sistemas repetitivos donde todo cambio es una amenaza. Es cuestión de ver a los empleados públicos en cualquier país, desarrollan una especie de cinismo que trae consecuencias en el desarrollo del servicio que la organización requiere.

En las oficinas públicas los trámites tomam más tiempo, lo que debería demorar horas o días toma meses o años. Ocurren errores y los productos salen con nombres y números equivocados, se crea un sistema interno donde todos se cubren las espaldas y al final nadie es responsable. Suben los costos y se necesitan 100 empleados para lograr lo mismo que podrían hacer 30. Para que hablar de la satisfacción de los clientes cada vez peor. También los empleados se sienten insatisfechos y adoptan una actitud de cinismo y auto protección. Además de esta insatisfacción de los empleados y el cinismo llevan muy fácil a la etapa siguiente que es la corrupción y el pensamiento egoísta sobre el de servicio público que se supone deberían dar.

Esto no se produce porque los empleados públicos sean especialmente malos o sinverguenzas, sino que es la consecuencia natural de la organización, los empleados simplemente siguen los comportamientos más racionales de acuerdo a los incentivos que la organización les entrega. Es lo que explica por que en las organizaciones del estado la norma es que funcionen mal, las que funcionan bien es una anomalía.